浙江大学城市学院有个被称为“少帅班”的特殊学习班，学习班几十名成员来
自学校的不同专业，但却有一个共同背景——大多是家族企业老板的子女，其中温
州民企老板子女占了一半。他们将在一年内系统学习创建、经营企业的有关知识，
为今后继承父辈的事业打下基础。 
  “少帅班”的出现并不奇怪。随着上世纪80年代起家的民企创业者开始逐步退
居幕后，新一代年轻人开始渐渐接过接力棒。以民营经济发达的长三角地区为代表
，中国的民企正在掀起“换代”高潮。 
   
一个引人注目的群落 
  20余年的改革开放和市场经济之路，造就了我国第一代民营企业家。在他们带
领下，中国民营经济从无到有，从小到大，并成为今日中国市场经济的重要组成部
分。 
  然而，经过几十年的打拼，第一代民企创业者有些已垂垂老去；有些因健康状
况等英年早逝；更多的企业家则感觉自己知识匮乏，迫切希望接受过系统教育的儿
辈接过权杖，以使企业得到更快更顺利的发展。 
  民企换帅的迫切性，在得市场经济风气之先的江浙沪地区已得到体现，并出现
了一大批“权力交接”的成功案例： 
  1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁
冠球任总裁，掌管万向超过90%的资产； 
  1994年，市场突变、企业亏损，刚从上海交通大学硕士毕业的茅忠群放弃出国
留学，回家帮助父亲茅理翔实现“二次创业”，并一手导演了企业重组，执掌了宁
波方太厨具有限公司； 
  1998年，16岁起就在父亲的工厂里工作的莫林弟（随母姓），在34岁那年被父
亲顾云奎任命为总经理，两年后正式接替父亲，出任江苏永鼎集团董事长； 
  2000年，出生于1966年的周海江通过董事海选，接替父亲周耀庭担纲江苏红豆
实业股份有限公司董事长、红豆集团总裁； 
  2001年，61岁的徐文荣任命长子徐永安为浙江横店集团控股有限公司总裁，并
在两年后将董事长之位正式传给徐永安； 
  2002年，上海世贸集团许荣茂之子许世坛在上海和北京世茂地产担任销售总监
，为接掌企业大权“预热”。 
  此外还有，浙江广厦集团楼忠福之子楼明2002年5月出任集团总裁；吴协恩接
替鼎鼎大名的父亲吴仁宝，出任江苏华西集团总经理…… 
  在长三角，“民企二代”已成长为一个引人注目的群落。 
   
青出于蓝而胜于蓝 
  与父辈创业时十足的江湖气相比，民企“少帅”们更多表现出现代知识型色彩
。许多接过权杖的“民企二代”，都接受过良好的教育。茅忠群毕业于上海交大电
力系自动化专业，后又获得电力电子技术专业硕士学位；周海江从深圳大学经济管
理系毕业，后又到南京大学、中央党校、美国马里兰大学深造，目前已取得博士学
位；徐永安曾留学日本；鲁伟鼎赴美国名校留学5年…… 
  “民企二代”还有着青年人特有的锐气。茅忠群从研究生毕业的时候，父亲茅
理翔正处于产业发展的关键时刻。当时，方太前身飞翔公司生产的点火枪，价格从
1.2美元跌到了0.3美元，整个公司亏损了。茅忠群答应父亲放弃出国留学回宁波帮
助打理企业，同时也开出三个条件：将公司从乡下搬到开发区；搞大产品，坚决不
做点火枪；自带一批人马另起炉灶，父亲执掌的飞翔集团人马不到新公司任职。 
  另起炉灶的新公司放弃原来的商标“飞翔”，改用新品牌“方太”，并将产品
由点火枪转为油烟机。如今“方太”已成为全国知名品牌，去年销售收入达6亿多
元，而茅理翔也把权力完全交给了儿子。 
  “民企二代”对新生事物有着超强的接受能力和领悟能力。老一代十分陌生的
资本市场，“民企二代”游弋其中如鱼得水。浙江横店集团总裁徐永安履新后，在
证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，整合旗下的主要产业
医药化工产业。同年，横店系对青岛东方实施资产置换，置出传统的商业资产，置
入横店控股的康裕制药95%股权、得邦化学90%股权、抗生素中间体生产线的经营性
资产等，涉及资产2.3亿元。这次脱胎换骨式的重组，使青岛东方由商业类上市公
司变为医药科技类上市公司，公司总资产和净资产也分别增至5.87亿元和2.47亿元
。 
  同样试水资本市场的还有江苏红豆集团的周海江。去年，在中国股市极度低迷
的情况下，红豆股份以每股8.2元的价格成功增发3580万股，募集资金近3亿元，成
为股市中逆风而上的成功增股案例。周海江将募集到的资金悉数用于建设服装出口
基地等4个项目。同时，他还不断拓展投资领域，去年一年，集团地产的到账收入
达1亿多元；总投资2.8亿元的子午线轮胎项目也于去年7月投产。 
   
“拿起刀革自己的命” 
  无论是创业者还是第二代，在换代的意识交锋中都认识到，唯有扬弃旧观念，
不断淡化家族色彩，积极引进人力资源，使民营企业逐步回归市场本原，以完全的
市场经济主体身份参与国内外市场竞争，才能维系企业的永久兴旺。 
  温州正泰集团董事长南存辉至今对一件事记忆犹新。一次，一些正泰股东的孩
子在一起玩“排位序”。游戏规则是：谁的父母在正泰占的股份多、职位高，哪个
小孩的位序就在前面。孩子们的无心之举触动了南存辉。他思索：如果这些孩子将
来接替父辈们管理这个企业，会不会像游戏中那样，按照股份多少而不是按照能力
高下来安排职务？他相信，所有人都不愿意看到，由他们白手起家创建的正泰，因
为家族式的管理而在儿孙手中败落。 
  为此，一个大胆的改革建议浮出水面：正泰的主要股东、高管人员的子女大学
毕业后，不得进正泰工作，更不能在自己管辖范围内任职。南存辉将此戏称为“拿
起刀革自己的命”。同时南存辉建议：鼓励孩子们到外面去打拼，并在打拼中考验
其实际能力和管理水平。对于确有能力的，可以通过董事会聘请的方式来正泰工作
。至于子女的经济利益，则通过原始股东成立基金，交由专家管理来保证。 
  此前，正泰的股东们已经“革”了自己两次“命”。第一次是要求股东、高管
人员和企业经营者的家属不得进厂工作。南存辉带头，让当初与他共同创业的妻子
、正泰的“老股东”辞去财务经理的职务，退出正泰集团。第二次是稀释股份，为
优秀人才配股，并动员不适合企业发展要求却占着领导岗位的原始股东让出或调整
岗位，让更有能力的人才参与管理。 
  1998年，南存辉又主动提出，对家族控股的集团公司核心业务——低压电器主
业进行股份制改造，由原来10个股东变成108个股东，包括原始投资者、子公司所
有者转换出的股东以及加盟正泰的部分科技人员、管理人员和营销精英，形成一个
最具代表性的股东大会。同时健全了企业董事会和监事会等，实现了所有权与经营
权的适度分离。 
  “企业到一定规模的时候，必须由人治向法治转变，由制度来管。在制度建设
和管理创新中，根本的问题是产权制度”，南存辉说。现在，加上6个子公司，正
泰上上下下共有300多名股东。就这样，在由“家族企业”向“企业家族”跨越的
过程中，南存辉的个人股份由100%稀释到20%。而初期一人说了算的“一言堂”，
也在企业的不断壮大和股份的不断稀释中，完成了由“家长式管理”向“专业团队
管理”的转变。  
 
来源新华社