随着浙江科技出版社、省石化招待所等一家又一家的省属事业单位被批复改制，省本级事业单位改革也终于启动。这意味着，涉及全省3万多家单位、95万从业人员的事业单位改革在我省全面铺开。事业单位的改革是怎么回事？它对从业人员又有什么影响？近日，记者就此采访了省人事厅的有关负责人。

    到了不改不行的关口

    为什么要对事业单位进行改革？据统计，我国的事业单位拥有60％的人才，三分之一的国有资产，占国家预算开支的三分之一，但相对于拥有的资源，事业单位对社会的贡献很不成比例。据统计，事业单位对中国GDP的贡献大概在5％~10％之间。2001年科、教、文、卫四大行业才占5.1％。正因如此，事业单位到了不改不行的关口。

    “计划经济体制下的事业单位，70%都由国家财政拨款养活，这既给国家带来沉重负担，又阻碍了一些实际上已具备企业性质的单位的发展。”省人事厅政策法规处的负责人如是说。

    据了解，计划经济体制下产生的事业单位，从人员编制到经费来源，都由政府统包统揽。这既束缚了事业单位在市场经济中放开搞活，又给国家财政带来了沉重负担。有不少事业单位本身具备一定的创收能力，但由于在用人机制、分配制度、管理方式上过于僵化，缺乏竞争意识，导致效益不高，投入和产出比例严重失调。

    改革先走一步的中介服务类和生产经营类事业单位已经尝到了甜头。前后变化最明显的是律师事务所、会计师事务所等单位，“改革前他们是等业务上门，改革后成了出门找业务，大大调动了积极性。”有人这样评价。

    据了解，我省的绍兴、余姚等地先行一步，从1995年就开始进行事业单位改革探索，目前已部分到位。省属事业单位改制的配套政策也已全部出台，我省今年主要将针对监督管理类和公益事业类单位出台配套的政策法规。

    重要的是让职能归位

    什么是事业单位？省人事厅政策法规处的同志说，他们在3年前开始进行事业单位改革调研时，还不能精确地为这个计划经济下产生的特定事物下定义。“大致上，原有的事业单位主要包括科、教、文、卫，还有新闻出版、体育、环境监测、城市建设、劳动就业以及一些机关的附属机构等。”

    定义可以不精确，改革却要坚定地进行下去。在经过反复考虑后，负责牵头起草改革方案的省人事厅决定：按照是否提供“公共产品”这一特性进行分类，是什么就是什么。比如一家报社的采编部门仍然是事业单位，但报社下属的三产将被改制成企业。

    依据这个界定，我省根据现有事业单位的不同职能、性质和任务，把原先计划经济体制下产生的事业单位划分为四类，即监督管理、社会公益、中介服务、生产经营，并依类进行改革。

    ———监督管理类事业单位，如各执法大队，经改革精简后依照公务员制度管理。

    ———中小学、非赢利性医院、公共卫生、公共文化等公益类事业单位，在优化配置的前提下，严格按重新核定的人员编制安排定额补助经费。

    ———律师事务所、职介中心等中介服务类事业单位将与原主管部门、挂靠单位脱钩，成为自主经营并独立承担经济、法律责任的社会中介机构。

    ———现有生产经营类事业单位，如原使用事业编制的培训中心、招待所、宾馆等，则加快改制为具有法人治理结构的企业，自主经营、自负盈亏。

    省人事厅的负责人说：“改革将理清真正的事业单位，把那些中介服务类、生产经营类的事业单位剥离出去，加快改制为企业，使其成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。而对那些社会公益类的事业单位，仍由国家财政保障其经费供给。”

    激活人才创造力

    事业单位曾被人称为“二机关”。就在两三年前，在大学毕业生的求职意向中，事业单位还被许多父母认为是除公务员外最铁的饭碗。也正因为铁饭碗观念的影响，事业单位无可避免染上了“机关病”。

    “改革旨在淘汰一批懒人、庸人，改改他们只拿钱、不干事的‘二机关’作风。与此同时，要最大限度地激活和释放专业技术人才的创造能量，这也是实施人才强省战略的需要。”省人事厅相关负责人告诉笔者。据了解，我省的事业单位集中了全省75%至85%的专业技术人才，其中高级人才所占比例约50%。“改革将通过分配制度、用人制度等各方面的政策来激发专业技术人才的积极性，这对人才强国战略是个大促进。”

    ———改革后，执法监督管理类事业单位将依照公务员管理制度，“凡进必考”，建立能进能出、能上能下的用人机制，提高人员素质、办事效率和服务质量，这对相关从业人员的综合素质提出了更高的要求。

    ———公益性事业单位将改革领导人员的单一委任制，引入直接聘任、招标聘任、推选聘任等多种任用方式。实行全员聘用制，在人员选拔使用中引入竞争机制。完善收入分配制度，事业单位可自主选择岗位工资、项目工资、结构工资等多种分配形式，合理拉开收入档次，使分配向绩效和关键岗位倾斜。

    ———中介服务类、生产经营类事业单位从业人员将与原主管部门、挂靠单位脱钩，按照各单位行业特性进行改制，成为自主经营并独立承担经济、法律责任的社会中介机构，其收入、福利等皆按企业机制运作。

    改革不等于裁员

    “不能一听到改革就理解为精简人员，缩小编制。相反，随着市场经济的逐步深入，真正意义上的事业单位规模还会进一步扩大。”省人事厅的专家举例说，从1978年到现在，我国教育机构数量翻了一番，但仍不能满足社会需求；而图书馆、医疗、养老等与百姓息息相关的场所数量仍然不多。“这说明，我们的事业单位的发展还远远落后于社会经济的发展。”

    正因如此，改革后的事业单位将突破体制、形式上的束缚，让那些具备创收能力的事业单位按照现代企业运行方法，做大做强；同时，国家把有限的财政拨款集中用于真正的事业单位上，如义务教育、医疗等，为人民群众提供高效、优质服务。

    据悉，我省本级事业单位改革已经着手实施，17家省属科研院所正在进行改制，另有11家单位已批复改制，预期2至3年内完成。今年的重点是对执法监督管理类和社会公益类事业单位，调整布局结构、深化内部用人分配制度。

配套措施彰显改革人情味

    事业单位改制难在哪？记者在我省最早开始这项工作的绍兴采访时，市体改委同志慨叹：难就难在身份置换。

    这里的身份，就是事业单位的身份。这个身份，不仅管着职工的饭碗，还管着退休金。

    身份置换了意味着什么？一个直接可以看到的后果是，企业职工的退休金与事业单位职工有着不小的差距。以绍兴市为例，市区企业职工退休养老金平均每月为720元，而事业单位职工养老金平均每月为1330元，悬殊的差距造成事业单位改制时职工身份处置阻力较大。

    “考虑到社会公平和平稳过渡，我省出台了不少配套的补偿政策，因此，事业单位改制的成本比较高。”据了解，一个事业单位员工如果进行身份置换，即从事业编制改成企业身份，原单位将为其补建社会养老保险、医疗保险、失业保险等相关保险。与此同时，对老人和中人，有条件的单位还可建立补充养老保险，弥补未来退休时与公务员及事业单位的退休金差距。这就是事业单位改制的成本。

    以正在改制的某事业单位为例。该单位有已退休或提前退休的“老人”99人，改制前参加工作的“中人”179人。核定的净资产为2400多万元。但是，改制过程中，该单位要支出提前退休费用194万元；补充医疗费297万元；离休人员费用90万元；给“中人”的账户补助180万元；给解除合同、自谋职业的人员经济补偿557万元；另有丧葬费、生活补助等192万元；为原退休人员预交的退休提留款495万元。这样一算，改制成本就达到2000万元左右。省人事厅的工作人员说：“所有这些费用，就是该单位的改制成本。虽然改制成本不菲，但这些配套措施基本解决了事业单位员工的后顾之忧，保证了改革的平稳过渡。”

    事业单位改革不影响人才的流动。如事业单位员工要进入公务员队伍，年龄在35周岁以下的非处级干部都遵循凡进必考的原则；处级干部实行调动制。社会保险与医疗保险都按照公务员管理。相反，如果公务员到企业，企业则将为他建立社会保险关系，此前的工龄视同缴费。

    据了解，省本级事业单位改制成企业后：

    ——原离退休和满30年工龄的“老人”离退休费待遇不变；

    ——距法定退休年龄5年以内，且连续工龄满20年的人员，经批准，可提前退休，享受事业单位“老人”退休待遇。

    ——在单位改制前参加工作、改制后退休的“中人”，将根据工作时间长短，除参加企业的社会保险外，还可参加补充养老保险；如果愿意退出、自谋生路，或者国资全退的情况下，还可享受额外的经济补偿；

    ——改制后参加工作的“新人”，统一参加企业养老保险，受市场经济调节。

    省人事厅的有关人员介绍说，省里制订的是大政策，具体各市县根据不同的实际情况制订具体方案。

一次成功的身份置换

    医院，曾经被认为是再铁不过的铁饭碗。但是2002年3月11日，绍兴市第五人民医院的员工们发现，他们一天之间跌破了铁饭碗。

    这一天，越城区人民政府对医院进行了拍卖。区政府的这个举动，在绍兴市事业单位改制进程中，是一次尝试，也是一次探索。当时的区政府领导认为，与其政府每年贴补200多万元，不如通过转制引入资金和竞争机制，扭转该院连年亏损的局面。

    拍卖按照公平、公正、公开的原则进行，最后，民营企业绍兴市咸亨集团以3320万元的价格拍得了五院。

    拍卖在医院内引起了轩然大波。因为转制对医院进行了“双置换”，即产权置换和人员身份置换，部分员工想不通：“一个民营企业也能管医院？我们怎么就成企业员工了？”一天之内，医院的40多名技术骨干出走另寻高就。

    为了救急，集团一方面聘请退休老医生来工作，一方面招收了不少新的大学毕业生。对于没有走的100多名职工，按照有关政策全部置换了身份。

    并与此同时，咸亨集团对五院进行了重新定位规划。五院从一个综合性医院，被调整为以五官科为主的大专科、小综合的医院。

    2003年，咸亨集团投入500万元资金添置了医疗设备，并与国内该行业的顶尖医院——上海复旦大学附属眼耳鼻喉科医院进行合作。与此同时，医院制订了一系列调动医生积极性的机制，将医生的考核与服务、质量、病人的反馈等相联，实行绩效挂钩。集团董事长宋金才说：“以前那种自由散漫的风气得到整治，医生的待遇比以前提高了很多。”2003年，医院大幅减亏。曾经出走的不少医生要求回五院工作。

    从连年亏损到蒸蒸日上，五院的发展是否得益于转制？宋金才说：“转制当然是一方面，但根本在于内部机制改革，引进竞争机制。有些医院没有转制，但内部机制很灵活，决策很正确，也搞得很好。”

    宋金才认为，事业单位的改制十分有必要，“绍兴市当年改了45家，改了的都比没改的好。特别是像建筑设计院这种单位，前后大不一样。事业单位改革要进行到底！”